صد سال موفقيت: تركيب كار سخت و ايده هاي نوين

به گزارش ماین نیوز، با ورود نسل بعدي خانواده، تمرکز به جاي توليد فولاد به ساخت ماشين آلات توليد فولاد تغيير کرد. با توسعه تکنولوژي، اين شرکت رشدي چشمگير را در دوران طلايي اقتصاد ايتاليا در دهه ۵۰ تا ۶۰ ميلادي تجربه کرد، اما بهترين روزها هنوز در انتظار اين خانواده بودند. در سال ۱۹۷۷ خانم چچيليا دانيلي(Cecilia Danieli)، به عنوان مدير عامل دانيلي و آقاي جان پيترو بندتي (Gianpietro Benedetti)، به عنوان مدير بخش مهندسي انتخاب شدند.

در زمان مديريت چچيليا دانيلي اين شرکت با سرمايه گذاري هاي بزرگي که انجام داد به يکي از اصلي ترين بازيگران صنعت فولاد در دنيا بدل شد. با درگذشت ناگهاني چچيليا دانيلي در سال ۱۹۹۹، مديريت اين شرکت به جان پيترو بندتي واگذار شد. امروز دانيلي با درآمد سالانه 8/ 2 ميليارد يورو و بيش از ۱۱۴۰۰ کارمند يکي از موفق ترين شرکت ها در دنيا به شمار مي رود. در دفتر مرکزي شرکت دانيلي در شهر بوتريو فرصت ملاقات با مديرعامل با تجربه دانيلي را که از سال ۱۹۶۶ در اين شرکت حضور دارد، يافتم. در ادامه گفت وگوي ما را با آقاي جان پيترو بندتي خواهيد خواند.u3000

شرکت هاي خانوادگي زيادي در دنيا وجود دارند. برخي بسيار موفق نيز هستند، اما کمتر موردي سراغ داريم که توانسته باشد در صنعت خود به يکي از پيشروترين شرکت ها تبديل شود. شرکت دانيلي نمونه اي بسيار موفق از شرکت هاي خانوادگي است که در دهه 70 و 80 ميلادي رشد چشمگيري را تجربه کرد. بينش اين شرکت در آن سال ها چه بود؟
در خيلي موارد اگر شما کسب و کاري را با ايده اي نوآورانه شروع کنيد، بينش و تصورتان با گذشت زمان خود به خود ساخته مي شود. در ابتداي کار ما ايده اي جديد داشتيم و آن ساخت دستگاه هاي توليد فولاد در مقياسي کوچک تر بود، اما بينش خاصي نداشتيم. با توجه به امکاناتي که در دهه 60 ميلادي در کشورهاي صنعتي وجود داشت، تکنولوژي جديدي را در استان برشا (Brescia) ايتاليا ايجاد کرديم. آن را ابتدا در آلمان و اسپانيا عرضه کرديم و در دهه 70 ميلادي وارد بازار آمريکا شديم.دومين ايده اي که به پيشرفت مان کمک کرد، ارائه يک بسته کامل خدماتي به مشتريان بود که بتوانيم از طراحي تا اجراي کامل پروژه را خودمان انجام دهيم. چيزي که امروز به نام «کليد در دست» مي شناسيم. اولين پروژه را در آلمان پياده کرديم و در دهه 80 پروژه هاي زيادي را در شوروي سابق اجرا کرديم. اين زماني بود که بالاخره يک «بينش» به دست آورديم!شرکت هاي توليدي معمولابه دو روش مي توانند خود را توسعه دهند؛ يا به توليد محصولات مختلف مي پردازند يا روي يک محصول تمرکز کرده و سعي مي کنند آن را توسعه دهند. ما تصميم گرفتيم بر يک محصول يعني فولاد تمرکز کنيم. درآمدمان از پروژه هاي شوروي خيلي خوب بود و توانستيم از سال 2000 به بعد، چند کارخانه پيشرو در صنعت فولاد را در آلمان، آمريکا و سوئد خريداري کنيم. اين زماني بود که به طور قابل ملاحظه اي توسعه يافتيم.بعد از آن به چين و تايلند نيز وارد شديم چون توليد در اين کشورها هزينه ها را کاهش مي دهد. در ايران هم نمونه هاي مشابه روسي خواهيم ساخت. در مجموع سعي کرده ايم خدماتي را که به مشتري ارائه مي دهيم از هميشه بهتر کنيم.

هريک از اين مراحل توسعه و سرمايه گذاري جديد که ذکر کرديد، ريسک خاص خود را دربردارد. چطور مي توانيد اين ريسک را کنترل کنيد؟
خيلي ساده است. بر اساس يک سنت قديمي که در شرکت ما وجود دارد، هرچند که در بورس هم ثبت شده ايم، اما سود سالانه را تقسيم نمي کنيم. در واقع هر سال تا 90 درصد از سود سالانه در شرکت باقي مي ماند و آن را دوباره سرمايه گذاري مي کنيم. در پانزده سال اخير در حدود 3/ 1 ميليارد يورو سرمايه گذاري جديد شرکت انجام داده ايم. واضح است اين پول صرف ساخت کارخانه هاي جديد، تامين مالي پروژه ها و همين طور پوشش ريسک مان مي شود.

اين ايده از کجا نشات مي گيرد؟
فکر مي کنم اين ايده از اينجا مي آيد که ما به نوعي براي شرکت مان ارزش و احترام قائل هستيم. برخي شرکت شان را به عنوان کارخانه توليد پول مي بينند. صرف کردن سود در جايي ديگر بسيار ساده تر از استفاده از آن براي توسعه کسب و کار است. در واقع يکي از وظايف اصلي من به عنوان مديرعامل اين است که بتوانم ساير سهامداران را براي قبول بهترين تصميم براي شرکت قانع کنم.

آيا تنها داشتن ايده نوآورانه بود که شرکت شما را به يکي از اصلي ترين بازيگران صنعت فولاد تبديل کرد؟
ما يکي، دو ايده بسيار عالي داشتيم اما خيلي خيلي سخت روي آنها کار کرديم تا نتيجه بگيريم. در کنار آن مدام در شرکت سرمايه گذاري مي کنيم و به مديريت نيروي انساني خيلي اهميت مي دهيم. اينها عواملي هستند که باعث موفقيت مان شدند.

به مساله «سخت کار کردن» اشاره کرديد. صادقانه بگويم، تاکنون بارها شنيده ام که مردم مي گويند شرکت دانيلي خيلي از کارمندانش کار مي کشد. نظرتان در اين باره چيست؟
معمولااين حرف را کساني مي زنند که دوست ندارند زياد کار کنند! ما تازه در سال هاي اخير بدتر هم شده ايم! يعني کمتر کار مي کنيم. علتش هم اين است که خيلي از خودمان مطمئن هستيم. نتايج بسيار عالي که تا کنون به دست آورده ايم، باعث شده اند تا خودمان را يک مرجع فرض کنيم. استرس مان کم شده چون رقباي زيادي نداريم. اما بايد آن را تغيير بدهيم.

براي آن چه فکري کرده ايد؟ سرمايه گذاري در ايران کمکي به اين موضوع خواهد کرد؟
هنوز هيچ فکري به ذهن مان نرسيده است. بهره وري در ايتاليا در پانزده سال اخير رو به کاهش بوده و هست. با وجودي که جوانان تحت فشار و استرس هم هستند اما بهره وري باز هم کاهش مي يابد. در طول سال هاي بحران اقتصادي و بحران صنعت فولاد، ما تنها شرکتي بوديم که نيروي کارمان را کاهش نداديم، اما هنوز براي افزايش بهره وري چاره اي پيدا نکرده ايم.در ايران نيازي به راه حل نيست. ايران سال هاي سختي را پشت سر گذاشته است. جوانان و مهندسان ايراني نيازي به اين ندارند که به کار زياد وادارشان کني، تنها لازم است به آنها اطمينان دهي که اتفاقات خوب در راه هست و به آنها فرصت دهي، خودشان با تمام انرژي شروع به کار خواهند کرد.

براي تشويق نيروي انساني چه کارهايي انجام مي دهيد؟
يکي از کارهايي که انجام مي دهيم جوايزي است که هر سال به بهترين کارمندان در بخش هاي مختلف اختصاص داده ايم. سالانه به حدود 50 تا 70 نفر جوايز مختلفي مي دهيم که برخي شامل يک بسته از سهام شرکت هم هست. در مجموع بودجه اي به ارزش چند ده ميليون يورو به اين موضوع اختصاص داده مي شود.يک خاطره برايت مي گويم. يک بار رئيس جمهور سابق، ناپولتان، آمد به بازديد شرکت ما. با يکي از اين ماشين هاي گلف او را در کارخانه مي گردانديم. از من پرسيد: «کارگرهاي شما ماهانه چقدر حقوق مي گيرند؟» من گفتم: «ما اينجا کارگر نداريم!» تعجب کرد و گفت: «پس اينها چه کاره هستند؟» گفتم: «اينها متخصصان فني ما هستند!»با همين تغيير ما توانسته ايم حداقل حقوق آنها را نسبت به ساير شرکت هاي ايتاليايي 50 درصد بيشتر کنيم. بيست و پنج سال پيش در ايتاليا ما اولين شرکتي بوديم که به توزيع سهام شرکت ميان کارمندانش اقدام کرد. نتيجه اش اين است که وقتي در ايتاليا همه اعتصاب مي کنند، از دانيلي معمولاکسي بيرون نمي رود! درست است که براي نيروي کارمان بهترين ها را انتخاب مي کنيم و همه سخت کار مي کنيم، اما در مقابل اين کار سخت سعي مي کنيم اين بهترين ها را در کنار خودمان نگه داريم. اگر شرکتي به نيروهاي جوانش بها ندهد، براي مدتي طولاني موفق باقي نخواهد ماند.

معمولاوقتي به تغيير نياز است، لازم است از بيرون به مجموعه نگاه کرد. براي اين کار چه روشي را مناسب ترين مي دانيد؟
به نظرم مقايسه يکي از بهترين کارها است. بايد خودمان را با بهترين هايي که در دنيا مي شناسيم، مقايسه کنيم. يک مدير بايد به همان خوبي که مجموعه خودش، نقاط قوت و ضعف و جزئيات آن را مي شناسد، بايد مرجع هايش را نيز بشناسد تا بتواند مقايسه مناسبي انجام دهد، نتيجه گيري درستي به دست آورده و بتواند آن را پياده کند.

به اعتقاد شما چه عواملي به شکل گيري ايده هاي نوآورانه کمک مي کنند؟
يکي از مهم ترين عوامل، محيطي است که ايده ها در آن شکل مي گيرند. اگر اين فضا به اندازه کافي سرزنده نباشد، ايده ها به سرعت مي ميرند. از سوي ديگر مديريت ايده ها هم اهميت زيادي دارد. در يک جامعه هم افراد چاق داريم، هم لاغر. هم باهوش داريم، هم کم هوش، هم راستگو هست و هم دروغگو. شرکت ها هم همينطور هستند. همه نوع آدمي با اخلاق متفاوت در يک شرکت حضور دارند و همينطور با ايده هاي متفاوت. اگر يک مدير بخواهد همه کارمندانش را يک جور انتخاب کند، تنوع از بين خواهد رفت. نکته اساسي اين است که همه اين افراد را به نحوي هدايت کند که وقتي در زمين بازي حضور پيدا کردند، بتوانند با همکاري يکديگر بهترين نتيجه را بگيرند.

همه چيز را اينقدر فلسفي تعبير مي کنيد؟
اتفاقا اصلافلسفي نيست. يکي از همکارانم چند روز پيش در جلسه اي مي گفت: «اين کار را بکنيم که براي همه بهتر است»، به او گفتم «صبر کن! اينجا هرکس در درجه اول براي منافع خودش کار مي کند و بعد از آن به خاطر مسائل ديگر اينجا کار مي کند.» نه اينکه فکر کنيم هرکس در هرجا کار مي کند و صرفا به خاطر شرکت است و آنچه بايد دانست اين است که در کنار آن هر فرد به چه اندازه براي منافع شرکت و سايرين فعاليت مي کند. به نظرم کساني که نمي خواهند اين را قبول کنند، کلاصورت مساله را اشتباه مي گيرند. اهميت منافع شخصي در ذات ماست.اصل اين است که يک مدير آن را قبول کند و طوري همه اين منافع را مثل بُردارهاي مختلف کنار هم قرار دهد که برآورد همه آنها يک بردار مثبت شود.

به عنوان مديرعامل در مورد مسائلي که در بخش هاي زيرمجموعه اي شرکت رخ مي دهند تا چه حد مطلع هستيد و در جريان جزئيات قرار داريد؟
يک مدير ارشد که با بينشي درست شرکتي را اداره مي کند، در صورتيکه مديران بعد از خودش از قابليت بسيار بالايي برخوردار باشند، مي تواند به خود اجازه دهد که در بعضي مسائل شرکت خيلي عميق نشود. اما در صورتي که چنين مديراني نداشته باشد و خودش هم در مسائل عميق نباشد، حتما شرکت بر باد خواهد رفت!درمورد کارخانه هايي که از تکنولوژي بالاو پيچيده اي برخوردارند، اين مساله اهميت بيشتري پيدا مي کند. در شرکتي که محصولاتش پيچيدگي خاصي ندارند، يک مدير با دانش کلي مديريتي مي تواند آن را هدايت کند اما در شرکتي مانند شرکت ما که تا حد بسيار زيادي محصولات پيچيده با تکنولوژي پيشرفته توليد مي شوند، مديران بايد حتما از دانش صنعتي خوبي برخوردار باشند و هرازگاهي به بازديد از شرکت و زيرمجموعه ها بپردازند تا ببينند آنچه به آنها توضيح داده مي شود با واقعيت مي خواند يا نه.

براي اين بازديدها چقدر بايد وقت صرف کنند؟
روزانه سه تا چهار ساعت بايد به بازديد از کارخانه پرداخت.

واقعا؟!
فهميدم! تو از اين نسل جوانان هستي که خيال مي کنند مديرعامل آدم خوش تيپي است که با راننده به شرکت مي آيد، يک گردشي در دفاتر مي کند، پاي دو برگه را امضا مي کند و بعد هم مي رود!! نه خير! هر روز سه تا چهار ساعت را بايد در کارخانه گذراند. من اين کار را در زيرمجموعه هاي مختلف به صورت غيرمنتظره و اتفاقي انجام مي دهم.

نظرتان راجع به دوره هاي مديريتي که خيلي هم پرطرفدار هستند، چيست؟
من به شخصه به MBA و اين چيزها اعتقاد ندارم، براي اينکه بيشتر شبيه انسان هاي اوليه مي مانم! البته اين را هم بگويم که از دو سال پيش مرا به عنوان رئيس يکي از مدارس عالي مديريت انتخاب کرده اند. اما در همين ملاقات اخيرم با وزير آموزش ايتاليا، به او گفتم به اعتقاد من اين مدارس بايد در همان اوايل دوره هاي تحصيلي، دانشجويان را به کار در کارخانه ها و شرکت ها بگمارند. اين بايد بخشي از دوره باشد. الان جوانان به سن 32 سالگي مي رسند و تازه از خود مي پرسند حالاچه دوره اي را بگذرانم؟! حالاچه کنم؟!اين سني نيست که هنوز بخواهي در آن سردرگم باشي. بايد شروع به کار کني، دستت در جيب خودت باشد! قوي باشي! از آنچه انجام مي دهي راضي باشي و آن را به بهترين نحو ممکن انجام بدهي!